在一些跨國公司仍在摸索中國市場戰略當兒，西門子公司早已在中國站穩腳跟並多年來一直活躍於中國市場。

“很少人知道，西門子在中國的經營活動最早可追溯到19世紀70年代，當時我們向中國出口了第一台指針式電報機。我們在1904年就創辦了在中國的第一個常設辦事處，”西門子管理咨詢公司北京辦事處副總裁兼合夥人陸安博博士（Norbert Luetke-Entrup）說。

由於早著先鞭，西門子的中國市場戰略日益成熟。多年來在中國的實踐也使公司見證了中國市場的複雜性並不斷地進行自身的改革與發展。

“在産品開發方面，我們繼續與德國總公司保持協同。但我們日益認識到，只有把握特定的市場脈搏，瞭解當地客戶的需求，才能更高效快速地滿足客戶的需求。”這位西門子高管介紹道。

例如，一名中國客戶想要一台能清晰顯示漢字的大型屏幕，但他並不需要大型屏幕通常附帶的其他高端功能。西門子設計的具備基本功能的大型屏幕就滿足了這樣的市場需求。

西門子把中國視爲進軍其他亞洲市場的跳板。“顯然，在中國暢銷的産品在印度和其他低端或新興市場也可能同樣暢銷。”

2008年，西門子的銷售總額高達770億歐元，其中30%來自新興市場，當中又以中國和印度市場貢獻的份額最大。毋庸置疑，新興國家的市場潛力是巨大的。

不過，陸安博指出，西門子提倡的並不是所謂的“地方”研發，而是在領先市場針對不同的細分市場進行産品研發。他透露，西門子把各區域中心視爲“創業單位”，引領西門子公司在該區域的業務發展。區域中心還可就在某區域開發和管理特定産品向總部提交建議書。“只聽從總部的命令，銷售一些在某些市場根本沒有賣點的産品顯然是不可行的。”

“我們的企業架構有很强的區域權力基礎。可以說，當前總部的决策權與區域中心的經營靈活性取得了很好的平衡。”

儘管西門子預計低端産品在新興國家的銷售額可高達1000億歐元，其中以中國和印度的比重最大，陸安博說，公司還不能肯定是否會採取中印並進戰略。

“中印市場非常接近，我們當然希望能夠在兩個市場取得協同效益。顯然，在中國暢銷的産品也可能在印度受歡迎。”

不過，他提醒道，中國和印度儘管存在許多相似之處，它們不應被視爲一體的市場，因爲兩者之間畢竟有著明顯的差異。

他指出，一個典型的例子是鐵路業。“中國是中央政府制，他們能够在短時間內作出决策，修建1000公里長的鐵路。而印度是民主聯邦制，他們可能要花幾年的時間，經過冗長的辯論才能達成修建鐵路這樣一個决策。這是兩個市場之間的巨大差異之一。如果沒有認識到這些差異，就無法在這兩個市場取得成功。”