跨國企業現在才進軍中國是否爲時已晚？全球頂尖管理咨詢機構博斯公司 (Booz & Company) 大中華區董事長謝祖墀博士 (Edward Tse) 認爲不然。
謝博士最近造訪INSEAD新加坡校區爲MBA學員講學並在接受INSEAD智庫網訪問時談道：“我認爲對大多數企業而言，中國是一個重要的市場，進軍中國市場永遠不會太遲。如果一家企業進入中國市場比其競爭對手遲，關鍵是要樹立有別於競爭對手的獨特品牌價值。總體而言，中國的商業環境非常複雜，企業進入中國或在中國經商都不是一個簡單的進程。”
多年來，跨國企業對中國市場的興趣有增無減，謝祖墀的最新著作《中國戰略:駕馭全球發展最快的經濟體》就外資企業進軍中國並立足中國制定了一系列的戰略指導。
首先，外資企業不應該把再中國視爲一個另類市場。“過去很多外資企業把中國當成是一個孤立的邊緣市場，他們沒有把中國市場整合到全球戰略中。有的企業只把中國視爲勞動力和生産基地，用來製造和向其他國家出口産品。”
“但是現在企業日益認識到，中國不僅僅是一個極具潛力的市場，中國市場對很多全球企業而言，即便不是核心市場，也是最重要的市場之一。因此，爲了滿足中國消費市場的需求，很多全球企業在中國設立研發中心，在中國本土開發適用於中國消費市場的産品。因此，我對全球企業的建議是：不要把中國當成一個孤立的市場，企業應該從全球視角出發，把中國戰略整合到全球運營戰略中。”
謝祖墀說，另一點需要考慮的是跨國企業與中國國有企業的戰略夥伴關係。“我認爲，戰略夥伴關係極其重要。比如中國政府規定，外國汽車製造商不能在中國獨資經營，必須與中國汽車公司組成合資。在這樣的環境下，對戰略夥伴的選擇將是外資企業成敗的關鍵。强大的合作夥伴可引導外資企業對中國市場進行準確定位，幫助企業取得成功。另一方面，較弱的合作夥伴也將爲外資企業帶來助益，因爲外資企業可能因此獲得更多的決策權，包括産品服務及銷售渠道等等。”
豐田和通用汽車公司就是很好的例子。雖然他們進入中國汽車市場比大衆汽車遲，但他們不但趕上還超過了有先發優勢的大衆。
謝祖墀指出，這是因爲豐田和通用都選擇了良好的商業合作夥伴。“豐田進入中國市場時沒有太多的選擇，不過他們選擇了一個很好的合作夥伴並取得了成功。另一方面，通用汽車也是一個後來者，他們挑選了一個非常好的合作夥伴即上汽集團。同樣，他們取得了成功，而且是非常成功。”
第三個成功的要素是對中國市場環境的瞭解。“企業需要對中國市場有深刻的瞭解，以便推出適於中國市場的産品和服務。企業不能把適用於其他市場的模式照搬到中國，鑒於中國消費市場的複雜性，適用於其他市場的戰略模式不一定適用於中國市場。”
“我認爲企業的首要任務是深刻瞭解中國市場。譬如美國通用汽車公司的別克品牌，這個品牌在美國並不是通用汽車的頂級品牌，但在中國卻非常成功，這無疑歸功於公司迎合中國市場的品牌戰略。”
中國是個有著深厚歷史底蘊的國家，對中國市場環境的瞭解還包括對其五千年文化、歷史及其人民的瞭解。謝祖墀稱：“我在工作中目睹過跨國企業決策上的種種失誤。有的是戰略決策上的失誤，有的則是由於不瞭解中國特殊的文化背景而作出的錯誤決定。”
儘管跨國企業擁有規模和地域的優勢，但他們面臨的另一個挑戰來自日趨成熟的中資企業。謝祖墀說，像聯想、華爲、中興通訊這些已晋升全球企業的中資企業無疑爲其他中資企業鋪平了道路。這些企業敢於嘗試，面對瞬息萬變的市場敢於隨機而動。他們在研發領域投入大量資金，他們對市場的反應也比西方公司快。”
“中國擁有龐大的市場潛力，同時，中國也是企業新一代競爭對手崛起的平台。因此，中國市場不容忽視。”
謝祖墀稱，跨國企業正嘗試迴避與中國本土企業在思維方式方面進行正面交鋒。畢竟，他們不可能“比中國人更中國人”。有些跨國企業尋求與中國企業組成合資企業，期望能因此沾上一點“本土化”。
另一些外資企業則選擇收購中國企業，在中國成立一家全新的公司，希望完全以中國的方式經營。還有一些可能選擇建立一個全資子公司，以全新的文化經營。
“跨國企業在中國的運行沒有單一的模式，坦白說，跨國企業在中國仍然處於非常初期的階段。我認爲他們還在進行各種嘗試，以找到最佳的運行模式。”
不過，歸根結底，一家企業成功與否還取決於競爭力。“贏家和輸家的區別在於，贏家能深入瞭解和發展自己的核心競爭力，並把核心競爭力轉化爲競爭優勢，在市場博弈中勝過對手”，謝祖墀總結說。
发布日期：2010年4月26日
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