企業的銷售部和市場推廣部總是很難相處，經濟衰退更加劇了他們的矛盾，這時市場推廣部常常略居下風。

“在經濟困難時期市場推廣部凸顯不力，究其根源是因爲很多市場推廣人員坐而論道，空談多於實踐。”‘SPIN銷售模式’的創始人、作家尼爾∙雷克漢姆 (Neil Rackham) 如是說道。

他補充說，有些公司在權衡得失後裁減市場推廣人員。“目前在美國，離職的不只是資歷淺的市場推廣人員，像首席市場推廣官這樣的要員，平均任期也只是16個月，因此營銷人員的流失率很高。”

“另外，市場推廣人員供過於求。在美國，大學和商學院開辦的具本科學位的市場營銷課程高達1400項之多。而銷售課目則只有40項。”

爲什麽銷售和市場推廣兩個部門如此格格不入？鑒於這兩個部門通常是為企業創造營收的主要職能部門，雷克漢姆指出，“這兩個部門應該精誠合作。”

爲了找出問題根源所在，雷克漢姆與另外兩位作者菲利普∙科特勒（Philip Kotler），及蘇∙克裏斯瓦米（Suj Krishnaswamy）開展了一系列研究和咨詢，意在爲企業尋求整合銷售和市場推廣部的最佳途徑。

他們合著的文章《終結銷售與市場推廣之戰爭》刊登於哈佛商業評論。文章指出：銷售和市場推廣之間的矛盾可分爲經濟和文化兩類，而文化衝突比經濟衝突更加根深蒂固。

雷克漢姆稱，這是因爲銷售和市場推廣屬於“完全不同的兩類人”。大多市場推廣人員擁有高學歷甚至工商管理碩士學位，他們擅長運用數據分析等各種營銷手段。相反的，銷售人員大多“憑經驗和感覺做事”，他們一般較爲擅長直接與個別客戶搞好關係，而不擅長數據分析。

而造成經濟衝突的原因則是雙方爭奪同一筆財政預算。事實上，很多公司對市場推廣部和銷售部並沒有清晰的定位，兩個部門間的職能重叠不足爲奇。

不過，雷克漢姆相信，銷售和市場推廣兩個部門完全可以同時並存，並協調一致地共同推動企業的增長。

“我們在文章中指出，最關鍵的是銷售部和市場推廣部之間要增強溝通。”雷克漢姆和他的合著者爲此開發了一套問卷式的評估工具，幫助企業診斷銷售部和市場推廣部之間的關係，並提出如何整合這種關係。

在問卷的基礎上，作者也在一系列的調研中找到一些有價值的論據。“我們發現銷售可分爲兩類：一類是傳統式銷售，即不需要銷售人員，客戶常自主選擇標準産品，這是一種低成本的銷售方式；另一類是顧問式銷售，即銷售人員通過複雜深入的專業銷售技巧，在爲客戶創造利益的同時也獲得自身的商業利益。

假如市場推廣部和銷售部進行換位思考，瞭解各自部門在整個營銷系統中的角色和作用，勢必可以消除摩擦，改善關係，而市場推廣部也不至於總是屈居下風。雷克漢姆解釋道：“傳統式銷售常常得益於市場推廣部制定的營銷策略，包括品牌推廣、渠道開發和促銷等等綜合營銷策略。”但市場推廣部的功勞往往被銷售部埋沒，因此催生了兩個部門協作的“暗礁”。

雷克漢姆進一步解釋，由於顧問式銷售需要一系列的客戶服務技巧，市場推廣部此時扮演的角色就是爲銷售部提供全局統籌，以助銷售部提升客戶價值，使公司受惠。

他指出通用電氣的銷售部和市場推廣部就是一個相輔相成的合作關係。“他們通過六西格瑪式程序對銷售部和市場推廣部進行整合，以便同心協力爲公司爭取最佳營銷效果。當今世界，市場營銷包含市場與銷售兩個層面，是從市場調查、渠道開發，到産品推廣及促銷的策略制定到執行的過程。”

也許企業可以考慮增設一個稱爲“首席營收官”的職位，以同時引領銷售和市場推廣兩個部門，從而結束兩個部門一貫的競爭對立關係。

雷克漢姆說，這是完全可行的。事實上，聯邦快遞公司和可口可樂都已任命了“首席營收官”。“這些公司已認識到整合銷售和市場推廣部的必要性，致力於利用這兩個部門的整合優勢來提高公司的市場競爭力。我認爲面對激烈的市場競爭，企業如能有效利用這種內部資源互補，勢必能取得長足健康的發展。”