“商業世界只有兩種優勢是專有的，就是技術和品牌；由於自己並不擅長技術，所以我就認定，無論要從事什麽行業，首重品牌建設，”環球度假連鎖酒店集團悅榕莊創辦人兼執行主席何光平說。

打從離開新聞界加入家族生意那一刻起，何光平就發現了個重大問題：家族所經營的各種代工生意都是陷於惡性價格競爭中。他最終體認到，酒店業是可以借助確立品牌來突圍而出的行業，可以擺開家族生意所面對的那種惡性競爭。

“我們和其他競爭對手之間的區別在於，他們相信品牌是在某些方面取得成功後隨之而來的，也就是說品牌是一種成果，是一種獎勵；但我們則一開始就認定，建立品牌是企業生存首務。”

由亞洲出發，創建環球品牌

有別於其他亞洲品牌，何光平認為，悅榕莊的成功之道在於他透彻暸解西方消費市場。何光平的成長經歷令他有機會浸淫於東西方兩種文化，但這並非悅榕莊成功的關鍵。何光平認爲，“21世紀鐡定將成爲亞洲的世紀，未來最大的消費群體將會是亞洲人，尤其是中國人和印度人。所以亞洲族裔人也面臨著巨大機遇，他們可以憑藉自己先天對亞洲文化的敏銳感知來鎖定顧客源，並創建一個能够更好地植根於亞洲文化而又兼容環球市場的全球性品牌。”

基於此種思維，悅榕莊開始將焦點從單純在亞太區經營溫泉度假酒店，擴展至在全球各地創辦酒店。“如果不致力發展成爲一家環球性酒店集團，我們就會被同業遠遠地拋離。”

正如INSEAD在其２００３年的商業個案研究報告《悅榕莊--由亞洲出發，創建環球品牌》中所指出，亞洲金融危機爆發後，悅榕莊重新評估了自己的拓展策略，放棄了在印尼的四個計劃中的項目，重新將東北亞、西歐和北美確立爲公司未來發展的三大主戰場。集團目前正按長期、中期、短期三種策略進軍這些市場，選址則首重利潤最豐厚的地方。

目前悅榕莊正在日本、意大利、墨西哥等地同時籌備50個項目，當中包括 其招牌溫泉度假酒店、城市酒店和會員酒店。

規模壯大帶來挑戰

何光平指出，在從純粹亞洲品牌企業擴展爲全球性集團過程中，悅榕莊所遇到的最大挑戰正是來自規模壯大方面。

“對於一家規模相對較小的地區性企業而言 -- 即便悅榕莊已是上市公司 --我們面臨的最大風險是組織鬆散、决策權分散等等問題；我感覺公司目前面臨的最大挑戰就是如何在大舉擴張的同時保持公司組織架構、品牌認同，以及服務標準方面的統一性。”

此外，何光平希望悅榕莊能够保持公司自始以來一貫秉持的社會責任意識。

社會責任重於企業發展

何光平指出，由於他和曾任新加坡國會議員的妻子都經歷過越戰時期，所以他們對經濟發展和社會運動都懷有濃厚興趣。“所以我們籍著悅榕莊，透過商業方式來創造一些美好而持久的東西，並最大限度發揮企業社會責任。”

“悅榕莊的企業社會責任政策的核心信念是，社會責任比公司本身的發展更加重要，所以我們絕對不會忽視它，” 何光平說。

悅榕莊在各個經營環節都表現出了強烈的社會責任意識，譬如公司在建設酒店的過程中會儘量减少對環境的破壞；在所有度假村周圍推動社區發展和環保項目。