優秀的團隊在創新過程中有時也會遭遇失敗。 INSEAD助理教授亨裏克．布瑞曼（Henrik Bresman）和美國麻省理工學院（MIT）教授德博拉．安科納（Deborah Ancona）合著的新書為我們揭示當中的緣由。這些團隊失敗的原因既不是團隊成員沒有才幹，也不是他們不能合作，而是他們沒有考慮到創新過程中涉及的外部因素，包括各有關方的利益。

两位作者认为这就是企业需要一支聚焦外部的所谓‘X团队’的理由。布瑞曼认为，‘X团队’“可协调企业内外部活动，使之平衡并重。与传统团队不同的是，他们和外界的联系从不间断。虽然有时企业内外部活动的实际平衡点随具体工作要求而改变，但以外部因素为中心的理念使‘X团队’更能协调公司内外因素，挖掘商机。他们也更善于处理与企业管理层及其它团队的关系，并争取各方兩位作者認爲這就是企業需要一支聚焦外部的所謂‘X團隊’的理由。布瑞曼認爲，‘X團隊’“可協調企業內外部活動，使之平衡並重。與傳統團隊不同的是，他們和外界的聯繫從不間斷。雖然有時企業內外部活動的實際平衡點隨具體工作要求而改變，但以外部因素爲中心的理念使‘X團隊’更能協調公司內外因素，挖掘商機。他們也更善於處理與企業管理層及其它團隊的關係，並爭取各方支持，使工作得以順利進行。

憑藉與外部環境的協調一致，‘X團隊’幾乎不可能犯其他團隊經常犯的錯誤，諸如爲不再存在或客戶認為無關痛癢的問題找尋解决方案，又譬如與管理層不協調而導致其努力變為徒勞。”

傳統的以企業內部爲中心的團隊可能會脫離客戶，相反的， ‘X團隊’就不斷挖掘市場和客戶所需。“‘傳統’團隊並非完全不接觸市場，但他們通常都是萬不得已才這麽做。”

兩位作者還說，‘X團隊’的工作就是把企業內外的各有關方聯繫起來。布瑞曼指出，“這些團隊以各種方式把同一組織內的不同團隊連結起來。他們要深入市場，取得最新資訊，把這些資訊結合到團隊工作； 同時也要積極爭取管理層的支持，使團隊工作受到重視並得到落實。”

如今企業組織結構趨向扁平化，這使‘X團隊’應運而生。“組織結構扁平化是企業對創新帶來之競爭所作出的反應，這種競爭要求企業提高感知外界環境變化的敏感度。當然這並不是說‘X團隊’在等級分明的組織機構裏無用武之地；這樣的結構更迫切需要‘X團隊’，只是他們的工作或會較為困難。

布瑞曼教授列舉著名跨國公司如美國微軟公司、西南航空公司、英國石油公司（British Petroleum）、寶潔公司(Proctor & Gamble)以及美國知名投資銀行美林證券(Merrill Lynch)，指出這些公司成功運用‘X團隊’，“建立企業內部各個團隊的溝通聯繫，‘X團隊’也就成了大型企業高層在機構內推廣創新文化的有效工具。”

‘X團隊’將創新意念變爲具體行動的三個階段：
在考查階段，‘X團隊’考查市場，挖掘商機；在開發階段他們制定可行計劃；而在輸出階段，他們的任務包括激發團隊成員的熱情、引發市場興趣以及獲取管理層和客戶的反饋。

• 考查階段，又稱發現階段：
  - 考查市場背景及潜在問題
  - 爭取管理層的支持
• 開發階段，又稱設計階段：
  - 作出明智的選擇
  - 制定模型，尋求最佳方案
• 輸出階段，又稱推廣階段：
  - 引發企業內部及市場對産品的興趣
  - 獲取公司高層及客戶的反饋

作者在這本書中指出，儘管三個階段按順序排列，並且屬於“各不相同的活動模式”，但在現實中，“這個過程並不總是那麽條理分明。”雖然如此，作者說由考查、開發、輸出三個階段組成的路綫圖仍對‘X團隊’“保持關注焦點、根據需要作出調整”有很大幫助。

支持‘X團隊’工作所需的“X-因素”：

縱深的關係網 - 與各攸關方建立廣泛聯繫；
可擴展的團隊- 爲某個具體項目吸收短期團隊成員；
具變陣能力- 必要時容許其它團隊成員參與以及實行輪流領導制。

布瑞曼指出，“值得高興的是我們能夠培訓出積極有效地工作的‘X團隊’成員。”他說他們已經培訓了一批‘X團隊’，其領袖和成員接受培訓後又把經驗傳給其他人。

由於‘X團隊’的工作牽涉到公司內外各攸關方，他們需要具備很强的協調能力。“組織結構扁平的公司會發現‘X 團隊’特別適用，因爲這些公司靈活、民主，‘X團隊’能加强內部溝通，調動員工的創造性，迅速地對包括消費者需求在內的環境變化作出反應。”

“我們感到興奮的是我們一共培訓了100多支‘X團隊’，而他們都對公司的發展起了很好的作用。我們認爲，‘X團隊’代表著一場潜在的企業變革。企業把人才動員起來，讓他們發揮才智去領導、創新並帶領企業走向成功。”