目前隨著全球經濟日益走向低迷，企業比以往任何時更需要創新求存。假如公司希望保有現有市場份額，甚或在艱難時期破繭而出、取得業務進展，突破口就是“創新”。

爲了更透徹地解析創新對企業取得成功的影響至關重要，INSEAD和羅蘭貝格戰略顧問公司(Roland Berger Strategy Consultants)合作對九家大型跨國公司的創新政策與實踐進行了探研。這九家公司以銳意創新而著稱，它們分別是美國明尼蘇達礦務及製造業公司（3M）、「黑莓」手機生産商Research In Motion Ltd (RIMM)、德國基因技術公司(Genentech)、美國聯合利華公司（Unilever）、德國軟件巨擘（SAP）、德國博世（Bosch）、芬蘭諾基亞（Nokia）、印度信息技術公司（Infosys）以及日本豐田汽車（Toyota）。

這項調研的成果被彙編成一本新書--《自上而下創新：企業總裁如何推動創新以謀求業務發展》（Innovation at the Top: How global CEOs drive innovation for growth and profit）。該書意在評鑒那些被CEO們認爲最令人信服的、最有利於推動創新的價值觀念和方式。

“自上而下”的創新模式

雖然就創新而言沒有所謂的“萬靈丹”，該書的合著者之一、羅蘭貝格工商技術管理學講座教授蘇米特拉·杜塔(Soumitra Dutta)表示，參與調查的九家跨國公司的CEO達致的共識是：某些條件的確有利於創新，成功的概率也因此而提高。

他補充說，這些CEO均將創新視爲其核心職責的一部分，所以他們不僅從技術角度重視産品創新，而且從更寬廣的層面來審視公司的各種創新活動，同時也把自己定位爲整個企業創新的“領頭羊”。

不過，諾基亞董事長兼CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)主張透過漸進式變革實現創新，或者不易得到認同。他認爲“東西還沒壞，就別急去修補”這種理念完全是固步自封的想法；相反，他主張“挑戰及質疑”現有模式。

即使CEO爲企業創新之路搭建了平台，新建的企業創新文化也必須得到各級員工的由衷擁護才會奏效。諾基亞的成功故事離不開它的四個核心價值理念之一：熱愛創新。而Genentech則把它的成功歸功於對現狀永不滿足、永不因循守舊和迷信於傳統思維和智慧。

知識共享 

鑒於創新的過程可以激發更多的創新，CEO們也相信以知識共享的方法來延攬更多的創新夥伴，將會帶來更大裨益。

SAP公司聯席首席執行官孔翰寧(Henning Kagermann)說：“我們知道獲得知識的最佳方法就是知識共享。如果時時刻刻設法保護自己，那麽這場游戲已經輸了一半。重要的是通過開放與共享走在競爭者前面。”儘管SAP公司在與美國微軟公司和國際商用機器公司（IBM）等幾家共同開發軟件的大型夥伴合作時也會設法保護自己，但絕大多數時候它是門戶大開的。

同樣地，Genentech總是盡早將其發現和發明公諸於世，僅依賴專利體制來保護其知識産權。這種開放政策使其得以與頂尖學術機構進行專業合作及聯合研發，由此推動生物技術領域取得新的進展。

杜塔對此表示：“一般來說，沒有一家公司能够獨自地完成創新活動。企業和同行的關係是既競爭又合作的關係。而且，很多情况下創意點子來自與供應商、消費者以及市場營銷夥伴的緊密合作。”

兼容多元化

正如知識共享，多元化同樣重要。多元化有利於促進員工之間的磨合，使他們有機會取長補短。然而，把不同國籍的員工融合成一個整體可說是一項艱巨的任務，尤其是對原本只僱用同類型員工的公司而言更是如此。但是，博世集團董事長弗朗茨·菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)卻將文化多元化看成是公司的核心價值觀念之一，他說人們必須學會接受和包容文化改變。考慮到博世未來的業績增長目標在於新興市場，這無疑是明智的戰略抉擇。

諾基亞CEO康培凱對“離岸經營(off-shoring)”這個術語不以爲然。他說：“所謂全球性企業就是在全球範圍內經營，根本不存在‘離岸’的概念。公司只不過是在不同的地點發展業務。”

顧客至上

假如沒有顧客的意見反饋，任何創新循環都是不完整的。豐田汽車董事長張富士夫 (Fujio Cho)對此評論說：“建基於顧客需求的創新才是更迅速、更省錢且更可靠的方  法。”

Infosys派主要研究人員與顧客親身互動，因爲“如果研發人員對外部世界不瞭解，他們不知道競爭最爲激烈的第一綫發生什麼事情，那麽他們的創新對於顧客可說是毫無價值的。

爲了更進一步落實顧客至上的創新理念，好幾位CEO都熱衷於讓研發小組參與設計商業模式。商業模式設計曾幾何時是高級管理層的禁臠，如今也已經成為研發小組的舞台。這全歸因於數字化、互聯網和新的市場及銷售渠道創造了有時令人眼花繚亂的商業模式選擇，左右著企業的發展方向。

然而，正確評估研發的進展及其實施成果，比起創新點子的萌發更意義深遠。如果沒有對創新活動進行適當的衡量與評估，本來很有前景的研發點子可能會被過早否決。

新生力量 = 創新靈感

正因新生力量能够帶來創新靈感，像Infosys這樣的跨國公司便積極聘用有作爲的年輕人來開發新的軟件。Infosys董事會主席和首席顧問那拉耶那．默西 （N.R. Narayana Murthy）表示，“我們必須多鼓勵青年人，因爲他們充滿創意…我們要創造適當的環境，讓年輕人充滿自信；他們精力旺盛、充滿活力，總是懷著滿腔熱情爲公司添磚加瓦。”

Infosys設立長達3天的“創新日”，讓30歲以下的年輕人借此期間向公司的最高管理層提呈自己的想法和建議。 

儘管如此，創新點子需要正確地執行才能取得成果。這些跨國公司的CEO們有一個重要共識，那就是設計妥善的執行程序，爲創新之舉排除障礙並創造有利的條件。

杜塔稱，成功的企業往往善於打造所謂的“創新平台”。他說：“這些執行程序不是官僚式的繁瑣手續，而是創造創新氛圍，鼓勵企業內部人人參與。

「黑莓」智能手機製造商RIM的聯席CEO吉姆·巴爾西利(Jim Balsillie)說：“我認爲，創新的執行過程比僅擁有適當的點子更為重要，其能見度、透明度以及各級員工的合作度都至關重要，這些對創新活動大有助益。”

即使高管已經採納了上述所有關鍵的創新“驅動力”，還不能算是大功告成，他們還要不斷地激勵員工以保持創新思維。

因此，Genentech用頗爲可觀的股票期權以及其他形式的報酬來獎勵那些創新能力强的員工。而在SAP公司，個人的報酬則主要由團隊的業績來評定，而高級經理的報酬則根據他們的團隊對公司整體業績所做的貢獻大小來定。