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何謂創新？傳統概念的創新主要是指産品之創新，而這一點仍然重要。但在過去10年間，企業越來越注重服務創新及經營模式創新。有鑒於此，企業重新審視創新管理方式可謂此其時矣。
INSEAD市場營銷學教授、《創新指南》（The Innovation Manual）的作者戴維．米基利(David Midgley)表示：“創新是大多企業最爲管理不善的一個領域，這導致代價高昂的錯誤决策及大量資源浪費。决定企業成敗的並非其對創新投入多少努力，而是如何開展創新，使其領先於同行。”
目前關於創新管理的資訊大多是單向性，即只針對特定領域，諸如技術或金融領域。然而，隨著創新領域範圍之擴大，越來越多的經理人需要更爲實用的創新管理理論和工具。
産品之外的創新
除了提供實用理論和工具外，《創新指南》也剖析傳統熟爲人知的創新管理模式，質疑它是否還適用於當今市場，畢竟當前的創新不僅僅是産品本身，還包含相關的産品服務，而推動創新的商業模式也與幾年前迴然不同。
米基利以蘋果公司iPod爲例解釋這一觀點。他說蘋果公司自2001年推出iPod以來已經售出數億台，但這樣的成功並不是因爲iPod是創新産品，因爲當時市面上已有類似的數碼産品；iPod成功的真正要素是蘋果公司提供一種讓用戶便捷下載音樂的服務，以及讓自家公司和音樂産業從用戶下載音樂中賺取利潤的經營模式。
米基利說：“蘋果公司與音樂産業達成的經營模式使人人各取所需：音樂産業收取版稅，蘋果公司出售下載器及iPod音樂播放器，而消費者則能够選擇他們想要聽的歌曲，而不用像以前那樣得接受唱片公司編錄的整盤音樂産品。因此，蘋果公司真正的創新在於經營模式，其次才是iPod這種品質上乘的電子産品。”
創新不再是簡單過程
回顧過去，創新僅指産品創新，比較容易經營管理：一群員工設計出新産品，然後交付給另一群員工去銷售。現在創新的界限擴大了，使負責將創新推向市場的企業經理人承擔日益重大的責任。
創新的實施可能要求組織結構的重大變革。舉例來說，實施一項服務的創新可能意味著改變員工培訓計劃和公司運作流程。實施經營模式的創新則要求每個員工理解新的業務模式；而如果做不到這一點，就需要設立一個新的運營部門。
如何鑒定創新所需的相應組織結構變革？企業經理人首先要瞭解特定創新所涉及的挑戰。米基利的研究發現，創新帶來的挑戰主要有三類： 消費者、技術和經營模式。企業應採取何種應對措施？關鍵要視挑戰類別而定。
“如果是消費者方面的挑戰，那就需要調整顧客服務；如果是屬於組織架構層面的挑戰，那是另一種應對；而如果是要在三個方面同時作出突破，那可能就要準備冒大風險了。”
消費者挑戰針對的是創新與消費者慣有思維之間的差距。例如，遊戲機製造商任天堂設計的Wii視頻遊戲主機吸引了一個全新的消費群，即通常不玩電子遊戲的人。
米基利說：“Wii遊戲機吸引人的並不是高新技術，它的技術相當簡單明瞭；也不是它的經營模式，因爲對遊戲界來說它所採用的經營模式相當傳統。Wii真正的創新和創造力在於它引入全新的遊戲玩法，無論對祖母級的老人、有子女的家庭或從不玩‘火暴’電子遊戲的人都極具吸引力。”
技術挑戰則主要探討創新技術爲企業帶來的挑戰。開發PS3遊戲機給索尼帶來了典型的技術挑戰，因爲索尼要做的是給現有的遊戲主機和客戶群開發一種新型的超級信息處理器。
經營模式挑戰探研的是企業如何從現有的價值鏈中發掘新的盈利點。蘋果公司運用iPod經營模式迎接挑戰拔得頭籌，這也就不足爲奇了。
好的開始是成功的一半
創新的最終目標是在顧客的心裡創造價值。
米基利列舉了企業實現上述目標的五個主要任務，同時爲經理人提供勝任創新管理的實用工具。
第一個任務屬於組織結構層面，包括明確方向和設定實施細則。第二個任務是成立創新團隊。團隊是成功的關鍵，企業必須爲創新選擇最合適的團隊。
第三個任務是把顧客當成協作者。“假如能夠做到適時與顧客協作，創新進程將更快更遠。千萬不要靈光閃現般突然對顧客說‘瞧，這是我們最新出品的漂亮玩意兒，你喜歡它嗎？’”米基利說道。
一旦確定好目標，選擇好團隊，找到顧客需求定位，第四個任務即是進行適當的組織結構變革，這對於服務和經營模式的創新尤其重要。
第五個任務是爲創新方案的市場推廣造勢。經理們需要透徹瞭解顧客的喜好，以便爲創新方案設定和開拓市場，而這一點有些公司總是無法做到到位。
以掌上電腦（PDA）這種高度創新的電子産品爲例，蘋果（Apple）、天迪（Tandy）和摩托羅拉（Motorola）搶先推出PDA卻以失敗告終。這些公司沒有選擇正確的目標顧客群切入市場，也不瞭解顧客如何從該創新産品獲取最佳價值，結果三家公司都是由於在推廣上用錯力而敗走麥城。
此後，PDA專門廠商Palm公司推出基本上是一模一樣的産品，但是他們事先研究了顧客的喜好並找到對顧客有强烈吸引力的賣點進行推銷。最後，他們開發的新款PDA大獲成功 ，銷售量數以百萬計，成爲市場最暢銷的掌上電腦。
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