企业的销售部和市场推广部总是很难相处，经济衰退更加剧了他们的矛盾，这时市场推广部常常略居下风。

“在经济困难时期市场推广部凸显不力，究其根源是因为很多市场推广人员坐而论道，空谈多于实践。”‘SPIN销售模式’的创始人、作家尼尔∙雷克汉姆 (Neil Rackham) 如是说道。

他补充说，有些公司在权衡得失后裁减市场推广人员。“目前在美国，离职的不只是资历浅的市场推广人员，像首席市场推广官这样的要员，平均任期也只是16个月，因此营销人员的流失率很高。”

“另外，市场推广人员供过于求。在美国，大学和商学院开办的具本科学位的市场营销课程高达1400项之多。而销售课目则只有40项。”

为什么销售和市场推广两个部门如此格格不入？鉴于这两个部门通常是为企业创造营收的主要职能部门，雷克汉姆指出，“这两个部门应该精诚合作。”

为了找出问题根源所在，雷克汉姆与另外两位作者菲利普∙科特勒（Philip Kotler），及苏∙克里斯瓦米（Suj Krishnaswamy）开展了一系列研究和咨询，意在为企业寻求整合销售和市场推广部的最佳途径。

他们合着的文章《终结销售与市场推广之战争》刊登于哈佛商业评论。文章指出：销售和市场推广之间的矛盾可分为经济和文化两类，而文化冲突比经济冲突更加根深蒂固。

雷克汉姆称，这是因为销售和市场推广属于“完全不同的两类人”。大多市场推广人员拥有高学历甚至工商管理硕士学位，他们擅长运用数据分析等各种营销手段。相反的，销售人员大多“凭经验和感觉做事”，他们一般较为擅长直接与个别客户搞好关系，而不擅长数据分析。
而造成经济冲突的原因则是双方争夺同一笔财政预算。事实上，很多公司对市场推广部和销售部并没有清晰的定位，两个部门间的职能重叠不足为奇。

不过，雷克汉姆相信，销售和市场推广两个部门完全可以同时并存，并协调一致地共同推动企业的增长。

“我们在文章中指出，最关键的是销售部和市场推广部之间要增强沟通。”雷克汉姆和他的合著者为此开发了一套问卷式的评估工具，帮助企业诊断销售部和市场推广部之间的关系，并提出如何整合这种关系。

在问卷的基础上，作者也在一系列的调研中找到一些有价值的论据。“我们发现销售可分为两类：一类是传统式销售，即不需要销售人员，客户常自主选择标准产品，这是一种低成本的销售方式；另一类是顾问式销售，即销售人员通过复杂深入的专业销售技巧，在为客户创造利益的同时也获得自身的商业利益。

假如市场推广部和销售部进行换位思考，了解各自部门在整个营销系统中的角色和作用，势必可以消除摩擦，改善关系，而市场推广部也不至于总是屈居下风。雷克汉姆解释道：“传统式销售常常得益于市场推广部制定的营销策略，包括品牌推广、渠道开发和促销等等综合营销策略。”但市场推广部的功劳往往被销售部埋没，因此催生了两个部门协作的“暗礁”。

雷克汉姆进一步解释，由于顾问式销售需要一系列的客户服务技巧，市场推广部此时扮演的角色就是为销售部提供全局统筹，以助销售部提升客户价值，使公司受惠。

他指出通用电气的销售部和市场推广部就是一个相辅相成的合作关系。“他们通过六西格玛式程序对销售部和市场推广部进行整合，以便同心协力为公司争取最佳营销效果。当今世界，市场营销包含市场与销售两个层面，是从市场调查、渠道开发，到产品推广及促销的策略制定到执行的过程。”

也许企业可以考虑增设一个称为“首席营收官”的职位，以同时引领销售和市场推广两个部门，从而结束两个部门一贯的竞争对立关系。

雷克汉姆说，这是完全可行的。事实上，联邦快递公司和可口可乐都已任命了“首席营收官”。“这些公司已认识到整合销售和市场推广部的必要性，致力于利用这两个部门的整合优势来提高公司的市场竞争力。我认为面对激烈的市场竞争，企业如能有效利用这种内部资源互补，势必能取得长足健康的发展。”