「全球人力资源研究联盟」对37家跨国公司进行的人才管理调查发现：适用于一家公司的人才管理良策不一定适用于另一家公司。

甘道尔．斯塔尔

INSEAD组织行为学副教授甘道尔．斯塔尔(Günter Stah)领头进行这项调查研究。他指出，甲之良药可能是乙之砒霜。故在采纳此等良策前，需要先清楚了解它适用于某些企业的原因，并要研究是否会同样适用新环境。

他列举了通用电气公司透过「硬性排名制度(Forced Ranking System)」 来进行人才管理的例子，指出通用把行政人员划分为三层：最优秀的顶层２0％；中庸的70％，以及平庸的下端10％。

通用电气就是基于这一排列制度来进行领袖选拔、人才培训，乃至于对员工绩效的评估等。该制度很适合通用电气任人唯才的企业文化，但某些企业仿效这种做法却发现了不少问题，诸如士气下降，员工对管理层的信任度减弱，以及被归类为70％中庸的行政人员心生不满。即便是通用电气本身也已或多或少觉察到这些不良后果，为此正在作出一些调整。同样地，360度反馈制度在有的企业适用，而在等级分明的企业并却并不适用。

斯塔尔指出，社会文化对企业人才管理制度也有重大的影响。比如有些企业可能在提倡包括性倾向因素在内的员工多样化方面有一套完善的方案，但他们在较为保守的亚洲国家就不会实施这些方案。

企业聘请员工时也越来越看重员工品格和价值观是否与本公司相符。举例来说，家俱零售商宜家挑选员工时，就注重他们的态度，价值观和文化背景是否与公司相符。因为很多公司认为在某些行业，员工的工作技能可以透过训练来提高，而性格和价值观却很难改变。

人才管理良策大纲：

员工招聘与人才配置

•制定整套人才库策略，而非仅针对个别职位作招聘
•与顶尖大学及商学院建立良好关系
•精挑细选，宁缺勿滥
•强调企业的价值观及环球声誉 
•注重个人价值观与文化适合性，而非只着眼于工作技能或经验
•定期进行绩效及潜力评估
•以成功领导层作为评估基准
•内部人才晋升有梯
•建立不同人才库（行政人员/专业人员）

员工培训与事业发展

•确立领导人才发展为培圳首务
•建立内部提拔政策
•定期评估培训需求，征集反馈意见
•个人提升计划与企业领导梯队方案相结合
•推行有助事业发展的岗位轮换制，
•提倡上司提携辅导文化

留住人才
•持续监测员工流失率
•提供吸引的薪酬
•提供个人化的职业生涯规划
•高层管理人员关注人才管理
•作出灵活的工作安排
•推行多元化人才方案，善用不同才能

员工的价值取向

这项研究指出，薪酬的高低不再是员工首要关注的问题。 斯塔尔说：“企业要击败对手，成为人才更愿意效力的对象，就要有一套完整的价值定位。这除了吸引的薪金外，还包括公司声誉和价值观，以及是否提供员工事业发展及领导潜能开发的机会，乃至让员工在工作与生活上取得平衡等。”

企业声誉及价值观

那些能成功吸引并留住员工的企业一般都注重建立反映其企业文化及价值观的全球性品牌，并以此等品牌声誉来吸引人才，故在招募员工时有更大的选择空间。譬如，印度IT外包公司Infosys在全球范围施行一个名为Instep的实习方案，在2005年透过该方案他们从8500份学生申请书中筛选出了69名学生并保送到该公司位于班加罗尔的主要校园接受培训3个月。该公司建立品牌的努力显然在其广纳人才方面也带来了不少助益，仅在2005年他们就从150万份申请书中精挑细选招聘了1.5万名软件工程师。

事业和领导才能发展机会

如果员工觉得自己在公司有发展前景和晋升机会，他们当然愿意留在该公司。根据这项研究，那些在人才管理方面有显著成效的公司，其高层管理人员一般把领导人才培训视为要务。 比如宝洁公司总裁雷富礼（A.G. Lafley）就花费自己三分一至一半的时间在领袖培训事务上。而IBM公司每年投资超过7亿美元在员工培训上。研究报告还指出，员工很乐意接受持续性的工作表现反馈，并珍惜到公司各部门甚或不同国家分公司锻炼的机会。 斯塔尔指出，企业必须具备这种有利员工事业发展的文化，各级上司要随时提携员工，鼓励他们尝试机构内的不同岗位。

工作与生活的平衡

由于人们，特别是年轻一族越来越注重在工作和个人生活中找到平衡点，越来越多企业提供灵活的工作安排来吸引人才。斯塔尔说，专业服务公司和投资银行在这方面做得比较好。其中成功的一例是埃森哲（Accenture）的‘工作-生活平衡方案’。 该方案提供灵活工作时间、工作分担、在家上班，以及让外放人员经常回家等一系列选择，成功地减轻了女性员工流失率，并有助增加公司的女性合作伙伴数目。这些选择其后也适用于男性员工。这项方案不仅提高了员工的积极性，也增强了他们的团队精神，从而促进生产力。